1+1=3: האמת על סינרגיות בעסקאות מיזוגים ורכישות (M&A)

כמעט בכל עסקת מיזוגים ורכישות מדברים על “סינרגיות”, אבל לא פעם זה נשאר ככותרת יפה במצגות ולא כעקרון שמכוון את קבלת ההחלטות בפועל. מאמר זה מהווה מדריך מקיף לחברות רוכשות ולחברות נרכשות, מפרט כיצד סינרגיות בעסקאות מיזוגים ורכישות ((Mergers and Acquisitions יוצרות ערך אמיתי ואילו סינרגיות חייבות להתקיים כאשר חברה רוכשת חברה אחרת, על מנת שהעסקה באמת תייצר ערך משמעותי עבור שתי החברות. 

למה סינרגיות הן לב העסקה במיזוגים ורכישות?

כשחברה רוכשת חברה אחרת כחלק מאסטרטגיית צמיחה, היא לא קונה רק פעילות קיימת, היא קונה פוטנציאל לשילוב שמטרתו לייצר 1+1=3. ללא סינרגיות אמיתיות, עסקת מיזוג חברות עלולה להתבסס על אופטימיות יתר ותחזיות מנופחות שבסופו של דבר לא יתגשמו ויסבו מפח נפש לכל הצדדים.

מנקודת המבט של החברה הרוכשת, הסינרגיות הן המפתח להצדקת מחיר הרכישה, להחזר ההשקעה (ROI) ולשיפור בביצועים הפיננסיים המשותפים לאורך זמן. אך לא רק זה, סינרגיות הן גם מנגנון לצמצום סיכונים תפעוליים, שיווקיים ותחרותיים באמצעות שילוב נכון של משאבים, תהליכים ויכולות.

מנקודת המבט של החברה הנרכשת, הסינרגיות הינן מפתח להשגת שווי חברה גבוה יותר בעסקה, מכיוון שהתועלת עבור החברה הרוכשת גבוהות יותר מאשר חישוב פשוט של מכפיל EBITDA על תוצאות העבר של החברה הנרכשת.  

סינרגיות תפעוליות במיזוג חברות – איפה הערך האמיתי?

הסוג הראשון והנפוץ ביותר הוא סינרגיות תפעוליות – החיסכון שנוצר משילוב תהליכי עבודה, מערכות ומבנים ארגוניים. מדובר למשל באיחוד מערכי רכש, הוזלות עלויות כתוצאה מהגדלת היקף הפעילות מול ספקים, צמצום כפילויות במחלקות תמיכה כמו  IT,  כספים ומשאבי אנוש, אופטימיזציה של כושר ייצור ושל תהליכי לוגיסטיקה ועוד. 

סינרגיות תפעוליות נחשבות לעיתים ל"פירות נמוכים". אפשר למדוד אותן, להעריך את אופן ומועד המימוש שלהן, ולבנות סביבן תוכנית אינטגרציה מפורטת. יחד עם זאת, מימושן כרוך באתגר ארגוני מורכב. לכל חיסכון ישנן משמעויות של סגירת אתרים, שינויים (בדרך כלל צמצום) במצבת כוח אדם ושינויים בתהליכי עבודה שהיו מקובלים במשך שנים ארוכות.   

סינרגיות שיווקיות – מינוף להגדלת הכנסות בעסקאות M&A

במישור השיווקי, עסקת המיזוגים והרכישות מאפשרת לחברה הרוכשת להרחיב את רשת ההפצה, לחזק את מערך המכירות, ולהציע ללקוחות חבילות מוצרים ושירותים רחבות יותר. שילוב של מאמצי שיווק, מסרים אחידים, ושימוש נכון במותגים הקיימים (לעיתים אף איחוד המותגים למותג אחד חזק) יכולים לייצר צמיחת הכנסות שלא הייתה אפשרית לכל חברה בנפרד.

אך גם כאן יש סיכונים: אם לא מנהלים נכון את האינטגרציה השיווקית עלולים לפגוע במותג החזק, לבלבל לקוחות, ואף לאבד נתח שוק לטובת מתחרים זריזים. לכן, בכל עסקה שבה מניחים סינרגיות שיווקיות משמעותיות, חשוב להגדיר מראש את הסינרגיה השיווקית: איזה מותג מוביל, מה תפקידו של המותג הנרכש, איך נראית מפת המוצרים לאחר המיזוג ועוד.

סינרגיות טכנולוגיות במיזוגים ורכישות – לא רק חסכון בהוצאות הפיתוח

בחלק מהעסקאות יש מרכיב טכנולוגי שמייצר הבטחה גדולה לשינוי ולצמיחה: מערכת, פלטפורמה, קניין רוחני או יכולות פיתוח. סינרגיות טכנולוגיות יכולות להיות שיתוף קוד, שיתוף ידע טכנולוגי, האחדת ארכיטקטורת מערכות, או הקמת פלטפורמה משותפת שמאיצה פיתוח והשקה של פתרונות חדשים.

צריך לקחת בחשבון שמיזוג מערכות פיתוח טכנולוגי הוא תהליך מורכב, יקר, ולעיתים מלווה בתקלות, עיכובים בפרויקטים, עומס על צוותי הפיתוח ומורכבות אנושית גדולה.  לכן, כדאי להבדיל בין חזון טכנולוגי ארוך טווח לבין צעדים טכנולוגיים ריאליים שניתן לבצע בשנים הראשונות שלאחר הרכישה, ולהצמיד אליהם יעדים ברורים ומדידים.  

סינרגיות משאבי אנוש – ההון האנושי כגורם מרכזי במיזוג חברות

אחד האתגרים הגדולים בכל עסקת מיזוגים ורכישות הוא שמי שבאמת צריך לממש את הסינרגיות, כלומר העובדים והמנהלים, לעיתים הם האנשים הכי מודאגים ממנה. סינרגיות משאבי אנוש משמעותן ניצול משותף של כישורים, שילוב צוותי מומחים, העברת ידע בין הארגונים, ובניית תרבות ארגונית תומכת המתאימה למצב שלאחר העסקה.

ברמה המעשית זה כולל מיפוי יכולות קריטיות, מיפוי אנשי מפתח בכל אחד מתחומי הפעילות, החלטה מי מוביל כל תחום, ואיך שומרים על טאלנטים מרכזיים משני הצדדים. חברה רוכשת שמסתכלת רק על החיסכון בשכר ומתעלמת ממורכבות התרבות הארגונית עלולה לגלות שהסינרגיות על הנייר לא תמיד מתממשות בשטח.

סינרגיות רגולטוריות וגיאוגרפיות בעסקאות M&A – כרטיס כניסה לשווקים חדשים

לעיתים קרובות, אחת הסיבות לעסקת רכישה היא רצון להיכנס לשוק גיאוגרפי או רגולטורי חדש, שבו לחברה הנרכשת יש נוכחות, רישוי, ניסיון והיכרות עמוקה. סינרגיות רגולטוריות וגיאוגרפיות יכולות לחסוך שנים של ניסוי וטעיה, לאפשר השקה אפקטיבית של מוצרים בשווקים החדשים, ולבנות פריסה גלובלית או אזורית רחבה יותר תוך פרק זמן קצר.

עם זאת, גם כאן חשוב לשים לב לפערים: מה שמותר או מקובל בשוק אחד לא בהכרח אפשרי בשוק אחר ואינטגרציה בין החברות צריכה לקחת בחשבון את ההבדלים בתרבות העסקית, לא רק את הרגולציה. חברה רוכשת נדרשת להשקיע בבניית גשרים עם החברה הנרכשת, כדי לבצע את ההתאמות הדרושות.

סינרגיות אסטרטגיות ופיננסיות – התמונה הגדולה

ברמת התפיסה האסטרטגית, סינרגיות מאפשרות ליישם מהלכים רחבים שלא היו ריאליים קודם: שינוי מיצוב בשוק, קפיצה טכנולוגית, חדירה לשווקים חדשים, או יצירת יתרון תחרותי משמעותי בשילוב של עוצמת מותג, טכנולוגיה, הון אנושי והיקפי הפעילות. כאן נמדדת יכולת ההנהלה של החברה הרוכשת לחבר בין החזון האסטרטגי של העסקה לבין תוכנית אופרטיבית ריאלית שמממשת אותו לאורך זמן.

ברמה הפיננסית, סינרגיות כוללות שיפור ביכולת לגייס הון, תנאי מימון טובים יותר ויציבות גבוהה יותר. לגודל יש משמעות גם מול משקיעים וגם מול בנקים, חברה מאוחדת, חזקה ומגוונת נתפסת כבעלת פרופיל סיכון נמוך יותר.

מה כל זה אומר לחברה הרוכשת

מנקודת המבט של החברה הרוכשת, סינרגיות אינן בונוס אלא תנאי יסוד להצדקת העסקה. הן משפיעות על החזר ההשקעה, על תזרים המזומנים, על רמת הסיכון הכוללת של החברה המאוחדת, ועל יכולתה להמשיך ולצמוח לאורך זמן.

כדי שזה יקרה, אסור להסתפק ברשימת סינרגיות במצגת. נדרש תכנון מוקדם, פירוט וכימות של כל סינרגיה (הכנסות, חיסכון, פעולות לביצוע, לוחות זמנים), הכנה מדוקדקת של תכנית PMI (Post Merger Integration), מינוי בעלי תפקיד אחראיים לכל אחד משלבי המהלך, ומעקב צמוד על היישום בתקופה הראשונה לאחר סגירת העסקה. עסקת רכישה ללא סינרגיות מוגדרות, נמדדות ומנוהלות היא הימור, עסקה עם סינרגיות מחושבות היטב יכולה להפוך למנוע צמיחה משמעותי ולבסס יתרון תחרותי לטווח ארוך.